企業は本当に、成長と慎重なリスク管理のどちらかを選ばなければならないのでしょうか。現在、意思決定者の2人に1人は、リスクを伴うビジネス機会に「ノー」と言う方が、リスクを管理したうえで「イエス」と判断するよりも簡単だと考えています。 こうした考え方は、多くの企業の成長を知らず知らずのうちに制約しています。優れた成果を上げる企業の実践知をまとめたOpen Advantageロードマップは、リスク管理部門を成長の障壁ではなく推進役へと変え、成長機会を逃さない組織づくりを支援します。
成長を阻む「ノー」の文化
新市場への参入、重要顧客との取引、主要サプライヤーとの提携、事業拡大プロジェクト。どの成長機会にも不確実性はつきものです。コファスが13か国の1,250人の経営幹部・意思決定者を対象に実施した調査「Risk Management: From Risk Control to Growth Engine」では、半数がリスクのある機会を実現する方法を探すよりも、その機会を見送る方が簡単だと回答しています。
解決策を探ることよりもリスク回避が優先される環境では、リスク管理部門は不確実性の排除に重点を置きがちです。59％の組織では、リスク・財務部門が成長を支える存在ではなく、成長の妨げとして認識されています。また、33％は必要だが扱いにくい存在、20％は過度に慎重で、事業現場の実態とかけ離れている存在と評価しています。
しかし、企業にとって重要なのは、すべてのリスクを排除することではありません。実行するか、しないかという発想ではなく、どのような条件であれば安全に実行できるのかという視点へ転換することが求められています。
Open Advantage：安全な「イエス」を実現する5つの戦略
1 – リスク管理部門は最終承認者ではなく、構想段階からのパートナーにする
リスク管理部門や財務部門は、計画が固まった後ではなく、ビジネス機会を検討している初期段階から関与することで、より大きな価値を発揮します。その役割は単に可否を判断することではなく、プロジェクトそのものをより実現可能な形へと磨き上げることにあります。一方で、関与が遅れると、すでに重要な前提条件が決まった案件に対して、承認するか、制限を設けるか、あるいは却下するかという限定的な対応しか取れなくなってしまいます。
最も望ましいのは、リスク管理部門が案件の立ち上げ段階から関与し、ビジネス機会の設計そのものに参画することです。
と、ドイツで取材を受けた化学業界の財務責任者は説明しています。
2 – オープンな議論を促す企業文化を築く
成果を上げる企業には、組織内で率直な議論が行われるという共通点があります。建設的な異論や問題提起は、意思決定の妨げになるどころか、前提条件の検証やリスク評価、成功条件の明確化につながります。
リスク管理部門が成長の推進役となるためには、難しい問いを投げかけてもブレーキ役と見なされない環境が必要です。成長施策に対する異論や検証が、単に認められるだけでなく、積極的に求められる場を定期的かつ正式に設けること（委員会や定例会議など）が重要です。
3 – リスクをビジネス上の判断材料として捉える
企業は、リスクと成長機会を対立するものとして捉えるのではなく、両者のバランスを見極める必要があります：
- この機会はどれだけの価値を生み出すのか
- 受け入れ可能なリスク水準はどこまでか
- この機会を早期に見送ることで、どのような機会損失が発生するのか
実際の運用では、単純に案件を却下するのではなく、判断基準を明確にすることが重要です。例えば、リスク許容の閾値、与信限度額、必要な保証条件、案件実行までの期限などを設定します。つまり、「ノー」と結論付ける前に、どのような条件を満たせば「イエス」と言えるのかを常に検討することが求められます。
4 – シナリオ分析を行い、リスクへの備えを整える
成長に向けた意思決定に、リスクを完全に排除できるものはありません。しかし企業は、自社が直面するリスクを把握し、複数のシナリオを検証したうえで、適切なリスク管理策を講じることができます。例えば、企業の60％は、重要な成長戦略を決定する前にシナリオ分析やストレステストを実施しています。
また、状況に応じてさまざまな安全策を組み合わせることも重要です。例えば、顧客や市場の分散化、契約上の保証・保護条項の整備、貿易信用保険の活用、外部専門家ネットワークの活用などが、リスクを管理しながら成長機会を追求するうえで有効な手段となります。
5 – 意思決定を記録し、継続的に見直す
一度実行すると決めた判断であっても、それが永続的に有効とは限りません。顧客やサプライヤーの状況、自社のリスク水準、さらには経済環境そのものが短期間で変化する可能性があるためです。
そのため、意思決定時の前提条件や判断基準は継続的にモニタリングし、必要に応じて見直すことが重要です。実際に、調査対象企業の半数は、潜在的なリスクを早期に察知し、問題が表面化する前に対応するための早期警戒指標を導入しています。
リスク情報を経済データや将来予測と組み合わせることで、企業を守るだけでなく、より的確で持続的な成長を後押しすることができます。
と、オーストラリアのICT業界のリスク管理責任者は述べています。
リスク管理部門と財務部門が真の成長の推進役となるのは、このようなときです。それは無条件に「イエス」と答えることではなく、事業部門が「いつ」「どのように」「どのような条件で」前進すべきかを判断できるよう支援することです。そうしたビジネスリスク管理の文化こそが、適切な統制を維持しながら新たな機会への扉を開き続けることを可能にします。
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